Passar de uma experimentação dispersa para uma abordagem estruturada que as equipas jurídicas possam efetivamente adotar.

Pergunte ao diretor de informática (CIO) de uma sociedade de advogados ou a um responsável jurídico de uma empresa se a organização já implementou a IA, e a resposta sincera poderá depender do ponto de vista de cada um.

O projeto oficial de IA ainda se encontra em fase de planeamento. A política ainda está a ser analisada. O plano de formação ainda não está concluído. No entanto, os utilizadores já estão a fazer experiências. Um parceiro está a testar uma ferramenta de pesquisa jurídica com funcionalidades de IA. Um associado está a utilizar uma ferramenta pública para aperfeiçoar um primeiro rascunho. Um grupo de prática está a testar um novo fluxo de trabalho. Num escritório de menor dimensão, um administrador está a tentar definir a política, ao mesmo tempo que presta apoio aos utilizadores. Num escritório de maior dimensão, os departamentos de TI, gestão do conhecimento, arquivos, risco, inovação e a liderança das áreas de prática estão todos a trabalhar em diferentes aspetos do mesmo problema.

Esse é o desafio: a utilização da IA pode generalizar-se antes de uma organização dispor de um modelo operacional claro para a mesma.

É o que se costuma chamar de «IA na sombra» — quando os advogados e os colaboradores começam a utilizar ferramentas de IA mais rapidamente do que as organizações conseguem regulá-las.

Numa sociedade, «implementação da IA» significa um projeto-piloto formal liderado pelos departamentos de TI e de Gestão do Conhecimento. Noutra, significa três sócios a utilizarem ferramentas diferentes, um associado a colar texto num site público de IA e um administrador da sociedade a tentar decidir o que bloquear. Ambas as sociedades enfrentam um problema de adoção da IA. Apenas uma delas se apercebe disso.

Considere este cenário: uma sociedade de advogados com 200 advogados realiza um projeto-piloto cuidadoso de três meses sobre IA generativa com um grupo de prática. Quando os dirigentes analisam os dados reais de utilização no quarto mês, os advogados de três outros grupos já estão a utilizar ferramentas públicas de IA em processos em curso — ficaram a saber do projeto-piloto e presumiram que a sociedade já estava «a utilizar IA». O projeto-piloto não conduziu à adoção. Apenas a acompanhou.

Num departamento jurídico empresarial, o mesmo problema pode surgir quando os advogados ou as equipas começam a utilizar funcionalidades de IA integradas antes de os departamentos Jurídico, de Segurança, de Privacidade e de Operações Jurídicas terem chegado a um consenso sobre a forma como estas devem ser utilizadas.

Isto não significa que a organização tenha falhado. Significa que o próximo passo é importante.

Para as organizações jurídicas, a adoção bem-sucedida da IA não se resume apenas à escolha de uma ferramenta. Trata-se de ajudar as pessoas a compreender o que é aprovado, o que é arriscado, o que é útil e como a IA se integra na forma como o trabalho jurídico é efetivamente realizado. Sem essa clareza, os programas de IA podem estagnar antes de alcançarem uma escala significativa. Pior ainda, os utilizadores podem adquirir hábitos que a organização terá posteriormente de corrigir.

O problema não é a curiosidade. É o comportamento descontrolado

A curiosidade é saudável. Os advogados e os colaboradores estão sob pressão para trabalhar mais depressa, encontrar informações de forma mais eficiente, reduzir tarefas repetitivas e melhorar o atendimento ao cliente. Faz todo o sentido que queiram saber o que a IA pode fazer.

O problema surge quando a curiosidade avança mais depressa do que a orientação.

O que é a utilização da IA «sombra» nos escritórios de advogados?

Se os utilizadores não souberem quais são as ferramentas aprovadas, optam por aquilo a que têm mais facilidade em aceder. Se não compreenderem como é gerado o resultado da IA, ou confiam nele demasiado depressa ou rejeitam-no por completo. Quando os grupos de prática realizam experiências por conta própria, os escritórios acabam por ter projetos-piloto duplicados, formação inconsistente e nenhuma visão comum sobre o que está a funcionar.

Isso não é apenas um problema tecnológico. É um problema de implementação.

A empresa considera que se está a preparar para um lançamento controlado, enquanto os utilizadores já estão a adquirir hábitos em relação a ferramentas, avisos, atalhos e soluções alternativas. Alguns desses hábitos são inofensivos. Outros são úteis. Outros ainda representam um risco. A empresa precisa de distinguir entre eles antes de alargar o acesso.

Auditoria à adoção da IA no setor jurídico: 6 perguntas a colocar em primeiro lugar

Antes de uma sociedade alargar o acesso à IA, deve proceder a um levantamento da situação. Isto não tem de se traduzir numa avaliação de seis meses. Deve ser uma análise específica que ajude as pessoas certas a compreender o que já está a acontecer. Numa sociedade de grande dimensão, isso pode incluir os departamentos de TI, gestão do conhecimento, gestão de riscos, inovação, formação e a liderança das áreas de prática. Numa sociedade de menor dimensão, podem ser o sócio-gerente, o administrador da sociedade, o responsável pela TI e alguns líderes-chave das áreas de prática.

Uma auditoria prática deve responder a seis perguntas.

1. Em que áreas é que a IA já está a ser utilizada?

Não se limite à principal plataforma de IA que está a ser avaliada. Inclua ferramentas públicas de IA, produtos de investigação jurídica, ferramentas da Microsoft e de produtividade, automatização de documentos, complementos de fornecedores, projetos-piloto de grupos de prática, experiências de inovação e a utilização informal por parte dos advogados.

Uma empresa não pode gerir aquilo que não identificou.

2. Que ferramentas são autorizadas, sujeitas a restrições ou proibidas?

Os utilizadores precisam de uma resposta clara sobre o que podem utilizar e quais são os limites. Se essas orientações forem vagas ou estiverem ocultas numa política, as pessoas tomarão as suas próprias decisões com base na conveniência ou no comportamento dos seus pares.

Um modelo simples é, muitas vezes, suficiente: aprovado para utilização pela empresa, aprovado apenas com dados públicos ou de teste, restrito enquanto se aguarda revisão ou proibido no que diz respeito a informações de clientes.

3. Que tipo de informação pode ser utilizada com a IA?

As empresas necessitam de orientações práticas sobre os dados dos clientes, material privilegiado, informação confidencial, produto do trabalho interno, informação pública e dados de teste.

Os utilizadores não devem ter de interpretar uma política no meio de um prazo. Precisam de respostas claras para situações comuns: Posso resumir um contrato com um cliente? Posso utilizar uma lista de verificação de conclusão? Posso pedir à IA para reescrever um e-mail a enviar a um cliente? Posso analisar documentos relativos a um processo em curso? A resposta muda se a ferramenta for aprovada pela sociedade?

4. Os utilizadores compreendem o que a IA pode e não pode fazer?

A maioria dos utilizadores já assistiu a demonstrações impressionantes. Isso não significa que compreendam os limites.

Precisam de saber quando a IA os está a ajudar a trabalhar com o material existente, quando está a gerar uma resposta provável, quando é necessária a revisão das fontes e quando prevalece o discernimento profissional. Isto é especialmente importante no âmbito do trabalho jurídico, onde uma resposta segura não é sinónimo de uma resposta correta.

5. Por quais fluxos de trabalho é aconselhável começar?

Os primeiros fluxos de trabalho devem ser suficientemente específicos para serem sustentáveis, suficientemente simples para serem revistos e suficientemente úteis para que os utilizadores lhes dêem importância.

Os bons candidatos iniciais envolvem frequentemente tarefas repetíveis com um conjunto de conteúdos definido: preparação do processo, resumos do estado dos trabalhos internos, identificação de resultados de trabalhos anteriores, comparação com modelos aprovados, análise de um conjunto de documentos para identificar temas ou elaboração de uma cronologia preliminar. Estas tarefas são práticas, uma vez que o utilizador pode comparar o resultado com material já conhecido.

6. Quem é responsável pela adoção após a entrada em funcionamento?

O acesso é apenas o ponto de partida. É necessário que alguém se responsabilize pelo feedback, pelas atualizações de formação, pelas questões relacionadas com as políticas, pela análise da utilização, pelos canais de apoio e pelas decisões sobre os próximos passos.

Essa responsabilidade não pode recair exclusivamente sobre um único grupo, mesmo em empresas de menor dimensão. É necessário que alguém seja responsável pela plataforma, que alguém seja responsável pela política, que alguém tome decisões relativas ao fluxo de trabalho, que alguém apoie a formação e que alguém decida o que é mais importante para a empresa. Numa empresa de grande dimensão, essas responsabilidades podem recair sobre equipas diferentes. Numa empresa de menor dimensão, a mesma pessoa pode desempenhar várias dessas funções. Seja como for, as funções têm de ser claras.

Por que razão a formação em literacia em IA jurídica é importante

Um dos erros mais fáceis de cometer é partir do princípio de que os utilizadores já compreendem os conceitos básicos.

Muitos não o fazem.

Um advogado pode saber que a IA é capaz de resumir um documento, mas pode não saber se o resumo se baseia no conjunto de documentos correto. Um assistente jurídico pode saber que a IA é capaz de redigir textos, mas pode não saber que informações é seguro incluir. Um grupo de prática pode pretender que a IA pesquise materiais relativos a um processo, mas pode não compreender de que forma as permissões, a qualidade dos documentos, as convenções de nomenclatura ou a estrutura do processo afetam o resultado.

Quando essa compreensão faz falta, os utilizadores tendem a cair num de três padrões: evitam a ferramenta porque não confiam nela, baseiam-se nos resultados demasiado rapidamente porque não compreendem os seus limites, ou utilizam-na de forma inconsistente porque ninguém lhes explicou as regras em termos práticos.

A literacia básica em IA não significa ensinar os advogados a tornarem-se especialistas em tecnologia. Significa proporcionar aos utilizadores contexto suficiente para que tomem boas decisões. Devem compreender para que foi concebida a ferramenta, a que conteúdos esta pode aceder, como se aplicam as autorizações, por que razão as instruções e o contexto são importantes, por que razão os resultados devem ser revistos e a quem se devem dirigir em caso de dúvidas.

Essa formação tem de ser suficientemente prática para se revelar útil quando alguém está a trabalhar até tarde, sob pressão, e a tentar decidir se a IA pode ajudar na tarefa que tem em mãos.

A formação deve acompanhar o trabalho

Uma visão geral sobre a IA é útil, mas, por si só, não irá alterar o comportamento. As pessoas adotam ferramentas quando conseguem perceber de que forma essas ferramentas as ajudam no trabalho que já realizam.

É por isso que a formação deve ser organizada em torno dos fluxos de trabalho, e não apenas das funcionalidades.

Para uma equipa de contencioso, isso pode significar utilizar a IA para preparar um resumo preliminar do processo, identificar documentos-chave, criar uma cronologia ou extrair temas de um conjunto definido de documentos.

Para uma equipa de transações, isso pode significar comparar um rascunho com um modelo aprovado, verificar se uma cláusula está em conformidade com as normas do cliente ou identificar formulações semelhantes em transações anteriores.

Para escritórios que não dispõem de uma função formal de gestão do conhecimento, isso pode resumir-se simplesmente a ajudar os advogados a encontrar exemplos de como o escritório lidou com uma questão, um pedido de um cliente, uma cláusula ou uma moção semelhantes. Em escritórios de maior dimensão, esse mesmo conceito pode passar a fazer parte de uma estratégia de conhecimento mais abrangente.

Para as equipas de serviços empresariais, isso pode significar a criação de notas internas de transferência de tarefas, o resumo de atualizações de estado, a revisão de descrições de faturação ou a redução da revisão manual de documentos.

O objetivo não é lançar todos os casos de utilização de uma só vez. O objetivo é começar por fluxos de trabalho em que o conteúdo seja adequado, o resultado possa ser revisto e o benefício seja claro.

É assim que os utilizadores ganham confiança. É também assim que a empresa descobre de que tipo de apoio, esclarecimentos sobre as políticas e formação adicional necessita.

A IA só é tão boa quanto o conteúdo a que consegue aceder

Para as equipas jurídicas, a IA é tão útil quanto o conteúdo com que pode trabalhar e tão segura quanto os controlos que regem esse conteúdo.

O trabalho jurídico depende do contexto do caso, da jurisprudência, das restrições impostas pelos clientes, das autorizações relativas aos documentos, das regras de conservação e das obrigações de confidencialidade. Nos escritórios de maior dimensão, isso pode incluir também barreiras éticas, modelos de segurança complexos e programas formais de governação da informação. Nos escritórios de menor dimensão, os controlos podem ser mais simples, mas a obrigação de proteger as informações dos clientes é a mesma.

É por isso que o sistema de gestão de documentos desempenha um papel importante na estratégia de IA no âmbito jurídico. É no SGD que já se encontram grande parte do produto do trabalho do escritório, o histórico dos processos, o modelo de segurança e a estrutura de governação. Quando a IA opera nesse ambiente, os utilizadores estão em melhor posição para colocar questões sobre os próprios materiais do escritório, mantendo-se, ao mesmo tempo, dentro dos controlos de que o escritório já depende.

O objetivo não é transformar a IA num destino isolado. O objetivo é integrar a IA nos sistemas e fluxos de trabalho onde o trabalho jurídico já é gerido.

A entrada em funcionamento não é a linha de chegada

Uma empresa pode disponibilizar a IA a centenas ou milhares de utilizadores e, mesmo assim, não registar uma adoção efetiva. O simples acesso não comprova o valor.

Antes da entrada em funcionamento, as empresas devem decidir como irão avaliar se a implementação está a funcionar. Os indicadores não têm de ser complexos. Uma empresa de menor dimensão pode acompanhar quais os utilizadores que estão a experimentar a ferramenta, que perguntas colocam e se esta permite poupar tempo em alguns fluxos de trabalho previamente acordados. Uma empresa de maior dimensão pode acompanhar a adoção por escritório, área de especialização, função ou tipo de processo.

Em ambos os casos, as medidas úteis incluem: quais os fluxos de trabalho que estão a ganhar terreno, se os utilizadores regressam após a formação, que questões estão a ser levantadas, se é necessário esclarecer as orientações e se a ferramenta está a reduzir o esforço em tarefas específicas.

O feedback mais útil surge frequentemente após as primeiras semanas. É nessa altura que os utilizadores ultrapassam o efeito inicial da demonstração e começam a aplicar a IA ao trabalho real. As empresas necessitam de um processo para recolher esse feedback, atualizar a formação, aperfeiçoar as orientações e decidir quais os casos de utilização que estão prontos para serem expandidos.

A implementação da IA deve ser encarada como um processo contínuo de implementação, e não como um evento pontual de lançamento.

Por onde os líderes das empresas devem começar

Para as empresas que já estão em ação, o próximo passo não tem de ser complicado. Tem, no entanto, de ser ponderado.

Comece por três ações.

1. Identifique a situação atual.

Identifique onde a IA já está a ser utilizada, quais as ferramentas aprovadas, quais os projetos-piloto em curso e onde estão a decorrer experiências informais.

2. Defina as regras de intervenção.

Esclareça quais são as ferramentas aprovadas, as expectativas quanto à utilização de dados, os requisitos de revisão, as utilizações restritas ou proibidas e os procedimentos de escalamento. Assegure que as orientações sejam suficientemente práticas para serem aplicadas sem necessidade de interpretar a linguagem da política.

3. Treine com base em fluxos de trabalho reais.

Vá além das demonstrações genéricas. Comece com fluxos de trabalho controlados, em que o conteúdo seja conhecido, o resultado possa ser analisado e a organização possa avaliar se o trabalho melhorou.

Estes passos ajudam as empresas de qualquer dimensão a passar de uma fase de experimentação dispersa para um programa que os utilizadores consigam compreender, que os líderes possam apoiar e que a empresa possa aperfeiçoar ao longo do tempo.

O sucesso da IA no setor jurídico começa antes da expansão

As organizações jurídicas que terão sucesso com a IA não serão necessariamente aquelas que dispõem de mais ferramentas de IA. Serão aquelas que escolhem as suas ferramentas e os seus casos de utilização de forma deliberada, as aplicam onde estas acrescentam valor e ampliam a escala do que funciona.

Saberão onde a IA já está a ser utilizada. Definirão o que é permitido. Ensinarão os conceitos básicos antes de esperarem uma utilização avançada. Estabelecerão uma ligação entre a formação e os fluxos de trabalho reais. Baseiem a IA em conteúdos geridos pela empresa. E avaliarão o que acontece após a entrada em funcionamento.

A adoção da IA no setor jurídico estagna quando os escritórios partem do princípio de que basta ter acesso à mesma.

Não é assim — e o custo traduz-se em licenças desperdiçadas, fluxos de trabalho abandonados e advogados que decidiram desde cedo que a IA não lhes poderia ser útil.

O caminho para uma adoção significativa começa com a preparação para a implementação: expectativas claras, utilizadores preparados, fluxos de trabalho práticos e um plano para transformar a experimentação inicial num trabalho de melhor qualidade.

Para as empresas que já estão a explorar a IA, a questão não se resume apenas ao que a tecnologia pode fazer. Trata-se de saber se a empresa está preparada para ajudar as pessoas a utilizá-la de forma responsável, consistente e integrada no seu fluxo de trabalho.

A seguir, na série

O artigo 2.º irá abordar, a partir daqui, como escolher os primeiros casos de utilização da IA no âmbito jurídico. Que fluxos de trabalho conquistam a confiança dos utilizadores desde cedo e quais são aqueles que, discretamente, travam a adoção? Fique atento para saber mais.